刚刚开启的2011年，是全球经济步入后危机时代的第二年，欧美经济正缓步迈入复苏通道，金融业、银行业也在经历次贷危机重创后，在全球监管更趋严格条件下积极寻求新的发展模式。而中国银行业在中国正式超越日本成为全球第二大经济体后，尽管整体宏观经济环境仍然趋好，但若不改变相对于单一的盈利结构，将会在国外银行业积极探索稳健盈利渠道、竞争力逐渐恢复，而国内货币政策已开始转向的情况下，发展未来将存在较多变数。

　　兴业银行作为国内较早成立的股份制商业银行，且是国内首家实行“赤道原则”的商业银行，一直积极寻求产品业务创新。特别是在中国银行业转型发展的大背景下，兴业银行在产品创新、发展规划等方面备受业界推崇。为此，本刊采访了兴业银行行长李仁杰先生，探讨其在当前货币政策转型下，商业银行的信贷结构调整、产品业务创新以及商业银行应对整体宏观政策环境的真知灼见，与业界共享。

　　银行业发展的大趋势

　　《银行家》：2010年年底以来，随着管理通胀预期措施的加强，市场风云突变，流动性趋紧，信贷规模受限，商业银行对此该如何应对？兴业银行2011年的发展有哪些整体规划？

　　李仁杰：首先应该看到，流动性的收紧是一种必然，是对前几年过度宽松的货币信贷政策的一种“纠偏”，是向“常态”的回归。在流动性趋紧、信贷规模受限的背景下，商业银行的应对策略概括起来主要是三个方面：一是夯实业务基础，加快负债发展，有效管理流动性。这里面，重点是要加强客户服务，努力扩大基础客户群体，加快发展各类负债尤其是稳定性强的核心负债，有效防范流动性风险。二是合理把握信贷规模和节奏，优化信贷投向，加强定价管理，在有效防范利率风险的同时努力提高收益水平。一方面，要严格贯彻落实国家宏观经济政策精神和金融监管要求，合理把握信贷规模和节奏，加大对国家战略扶持的产业、中小企业、“三农”、居民消费等的信贷投入，支持实体经济发展；另一方面，把握市场利率上行的趋势，加强贷款的定价管理，在有效防范利率风险的同时，努力提高银行信贷资产的收益水平。三是加快创新步伐，积极发展非信贷业务尤其是各类新兴业务，在提升银行综合服务能力的同时努力拓宽收入来源。目前，国内宏观经济总体稳步向好，实体经济对资金的需求仍然比较强烈，在信贷规模严格受限的条件下，这些需求必然会转向其他渠道，这对银行非信贷业务的发展是一个良好的机遇。关键是银行要能够把握机遇，积极开展创新，以创新的手段、创新的办法，多渠道、多方式满足客户的金融服务需求。当然，在此过程中，一定要重视加强合规风险管理，确保创新业务的依法合规。

　　从兴业银行的情况看，今年我们在业务规划上主要也是围绕上述三个策略来展开。反映在流动性管理上，把发展负债尤其是核心负债作为银行经营的重中之重，坚持从培育基础客户和打造专业产品入手，通过自身综合服务能力的提升，努力推动核心负债持续、稳定、快速增长。反映在信贷投放上，新增信贷规模主要投向收益较高的中小企业、零售贷款以及与银行实力比较匹配的“中型主办行客户”、国家战略扶持的新兴产品、“三农”等，大型客户的信贷需求尽量通过直接融资满足，同时努力优化存量信贷资产结构，腾出规模发展风险可控、收益较高的资产业务。反映在非信贷业务上，鼓励各经营机构在依法合规的前提下，积极加大业务创新，拓展非信贷资产来源，同时大力发展投资银行、财富管理、资产管理等新兴业务，持续优化业务和收入结构。

　　《银行家》：最近几年，宏观经济金融形势和管理政策变化很快，宽松与从紧交替，但无论外部环境如何变化，兴业银行总能有不俗的业绩表现，是如何做到的？

　　李仁杰：近年来，兴业银行业务和盈利水平之所以能够保持稳定快速增长，我认为主要是得益于几个方面：

　　一是比较准确地把握住了国内经济社会发展的大趋势。具体是两个方面，一个是城镇化。围绕城镇化，我们大力发展个人住房按揭贷款、房地产开发贷款、与城镇化相关的基础设施和民生工程项目等，取得良好的经营效益。其中个人按揭、房地产开发贷款主要是在2008年以前房价还比较理性的阶段发放的，近两年这方面的业务重心已经转向城镇基础设施和民生工程，比如旧城改造等。另一个是节能减排。围绕节能减排，我们在国内率先推出并大力推广节能减排贷款等“绿色金融”业务，并成为国内第一家“赤道银行”，取得经济效益和社会效益的双丰收。

　　二是坚持走差异化经营道路。通过大胆创新，突破常规，在资产负债发展、同业金融、零售业务、金融市场业务等方面走出了一条具有自身特色的发展道路，比较好地把握住了阶段性的市场机会，同时成功地在局部领域比如银银合作、人民币做市交易、代理贵金属买卖等方面，建立起市场领先优势，为推动业务和盈利的快速增长提供了强有力的支持。

　　三是严格的风险管理和成本控制。对银行而言，经营成本主要集中在两块，一是风险成本，主要体现为不良资产损失；二是运营成本，主要体现为各项营业支出。在这两方面，我们一直高度重视，从严管理，取得比较好的成效，为银行的盈利增长提供了强有力的支撑。从风险成本看，近年来兴业银行不良贷款连续实现“双降”，截至2010年末，不良贷款比率仅为0.42%，资产质量在全国主要银行中排名第一。从运营成本看，近年来兴业银行的成本收入比一直稳定在35%左右，比行业平均水平低2～4个百分点，2010年更是达到32.66%，在全国主要银行中处于领先水平。

　　《银行家》：在经济金融短期起伏的表象之下，是否存在着某些方向性、趋势性的中长期变化，而这些变化更值得商业银行分析研判和把握？

　　李仁杰：是的。尽管近年来国内经济金融市场波动比较大，但仍然存在一些方向性、趋势性的变化，这些才是真正值得商业银行研究和把握的领域。

　　从宏观经济趋势看，我们仍然维持原来的判断，即城镇化和环境保护仍将是未来很长一段时期内中国经济增长的主线和引擎。从国家“十二五”规划看，到2015年中国城镇化率将从现在的46.6%上升到51.5%，这其中蕴含着大量的市场机会，比如城镇基础设施建设、小城镇建设、旧城改造、棚户区改造、进城居民的就业与消费等等。当然，不同地区、不同阶段，可能会有不同的发展侧重点。另外，节能减排已经上升为国家战略，成为各级政府考核的硬指标、硬约束。可以预见，未来几年，国内节能减排产业将会进入加速发展的阶段，这其中同样蕴含大量的市场机会，比如节能减排贷款、碳金融、环境金融等。这两个方面，兴业银行都有一定的特色和优势，未来几年我们将进一步加大相关领域的投入，努力巩固并扩大既有特色优势。

　　从金融发展趋势看，金融市场化、国际化、综合化的大趋势没有变，其发展步伐可能还会进一步加快。具体表现在几个方面：一是金融脱媒的步伐会进一步加快。优化社会融资结构，提高直接融资占比已经成为国家金融政策的一个基本导向。近两年，直接融资发展的速度很快，2010年直接融资金额已经接近全年银行信贷增长额的35%，未来几年这一比重还会稳步上升。二是利率和汇率形成机制的市场化步伐会进一步加快。目前这方面的态势也已经比较明显。三是人民币国际化步伐会进一步加快。随着跨境贸易人民币结算、香港人民币离岸市场等的加速发展，人民币走向国际化的步伐将会不断加快，这将对国内金融业的发展产生重大而深远的影响。四是综合化经营将稳步推进。尽管受国际金融危机影响，目前国内对金融综合化经营比较慎重，但基本趋势没有改变，这是金融市场深化和客户金融服务需求多元化发展的必然要求。

　　新兴业务的主要着力方向

　　《银行家》：为适应环境的持续深刻变化，近些年我国银行业纷纷推进经营转型，除传统业务外，力图发展各类新兴业务，兴业银行在这方面的进展如何？

　　李仁杰：兴业银行是国内最早提出经营转型战略的银行之一。早在2004年，我们就明确把推进业务发展模式和盈利模式的“两个转变”作为银行战略发展的主线。围绕这一战略主线，近年来我们在继续大力发展传统业务的同时，积极介入各个新兴业务领域，取得了长足的发展，在局部业务领域，比如银银平台、人民币资金做市交易、代理贵金属买卖、投资银行、资产托管等方面，还形成了一定的业务特色。

　　比如金融市场业务，我们比较早看到了国内金融市场业务的发展潜力，2003年就在上海成立了资金营运中心，这是全国第一家持牌的总行级资金营运中心，目前也还是唯一一家。目前，兴业银行的人民币资金交易业务已经进入市场第一梯队，在人民币汇率交易、债券交易、利率互换业务等方面都有较好的市场表现。

　　比如银银平台业务，我们始终认为国内银行市场将是一个多层次的、多元化的市场，不可能仅仅由几家大银行垄断，所以我们创新推出了以中小银行为主要服务对象的银银平台，目前联网机构已经超过12000个，发展势头也是非常好。

　　比如代理贵金属买卖业务，我们抓住近年来通胀预期加强、居民保值增值需求强烈的机遇，在国内第一家大力发展代理上海黄金交易所贵金属买卖业务，目前是国内代理上海黄金交易所产品最为齐全、交易量最大、客户数量最多的商业银行，2010年代理贵金属买卖实现交易金额超过2300亿元，签约客户超过57万户。

　　又比如投资银行和资产托管业务，也在市场上占据了一席之地。2010年，兴业银行累计承销发行短期融资券和中期票据69期、660亿多元，市场排名分别为第四和第八；托管资产规模首次突破2000亿元，达到2272亿元，托管品种日益丰富。

　　此外，近两年兴业银行在综合经营上也迈开实质性步伐。2010年以来，成功设立了全资控股的兴业金融租赁公司，收购联华国际信托有限公司获得国务院特别批准，成为继交行、建行之后第三家控股信托公司的银行。

　　《银行家》：对商业银行而言，转型和创新的必要性、紧迫性显而易见，关键是要找准着力方向，这个方向兴业银行已经明确了吗？

　　李仁杰：近年来，国内各家银行都在推进经营转型。就兴业银行而言，转型，归结起来主要有两个基本方向：一是提高零售业务占比，使业务结构、收入结构和客户结构更加均衡、更加合理。二是提高中间业务收入占比，减少对传统存贷利差盈利模式的依赖。这两个基本方向，集中反映在一个方面，就是新兴业务的发展。问题是，新兴业务重点在哪里？

　　从国际成熟市场和银行业发展的成熟经验分析，我们认为，财富管理、投资银行和资产管理三大业务构成了现代银行新兴业务的“三大支柱”。这既是国际银行业发展的大趋势，可能也是中国银行业未来发展的必由之路。

　　具体来看，所谓财富管理，就是随着社会财富的不断增加、金融深化的加速发展，企业法人和居民个人的金融资产快速增长，财富管理需求也在不断加强。银行的渠道和客户关系管理部门，要从客户的需求出发，为客户的资产配置提供建议，并组织相关产品。所谓投资银行，主要是满足客户融资需求，为客户提供多元化融资服务。包括一级市场的股票和债券承销发行、项目贷款、银团贷款、结构化融资安排、收购兼并等财务顾问服务，以及二级市场的交易、风险对冲、利率衍生品、汇率衍生品、信用衍生品以及大宗商品交易等业务。所谓资产管理，主要是前端有了为客户理财、财富管理的金融需求和受托资产之后，后端要有专业化的组合投资管理，包括大量的投资与避险、杠杆与套利、风险与回报的定制化要求等。从这三大业务板块的关系看，财富管理是商业银行金融服务深化的必然结果和客观需求，某种意义上是其他两个业务的源头和引擎，投资银行和资产管理都是为满足客户多样化的财富管理和融资需求而服务的。

　　未来兴业银行将会重点围绕上述三个方面业务，加快创新和发展步伐。

　　《银行家》：此次国际金融危机过后，大家对发展新兴业务的态度更加审慎，您如何看待？

　　李仁杰：此次金融危机过后，大家都在发展新兴业务、开展综合化经营这个问题上进行深刻的反思和总结。但是，我们应该清醒地看到，欧美国家进行的反思，并不是走回头路，而是希望在不断总结经验教训的基础上，更好地弥补监管上的薄弱环节，进而更好地促进和加强市场化、综合化发展模式。更何况，西方国家主要问题是创新过度、监管不足，而我国还远达不到这样的程度，不存在这样的问题，我国主要问题还是创新不足，金融服务同质化严重，难以满足日益多样化、差异化的需求。因此，我们不能因噎废食，人家生病，我们就打针吃药，更不能削足适履，以牺牲社会效率来适应金融低水平发展，这不是成功的制度安排。因此，我们认为，未来商业银行市场化、国际化、综合化的发展趋势不会改变。我国的银行业还必须逐步、稳健、有序地开展综合经营，以顺应金融服务需求多样化、差异化的发展趋势，不断提升综合服务能力和盈利能力，同时也要建立风险覆盖和风险隔离制度。而以财富管理、投资银行和资产管理为主要支柱的新兴业务必然迎来新一轮快速发展的机遇期。

　　发展新兴业务应处理好的几个关系

　　《银行家》：一般而言，建立新兴业务模式意味着对传统业务模式的否定和改进，必然带来观念、流程、体制机制等一系列的矛盾和冲突，兴业银行是否也是如此？

　　李仁杰：是的。在推进新兴业务发展，建立新兴业务模式的过程中，确实会遇到很多的矛盾和冲突，这是必然的。因为既然是新兴业务，很多东西并没有现成的经验可以借鉴，只能是在实践中摸索，同时对新兴业务的认识也需要一个过程，出现矛盾和冲突是正常的。

　　从兴业银行的经验看，这种矛盾和冲突主要体现在几个方面：一是风险管理文化、风险管理模式的冲突。过去，国内银行的业务比较简单，主要是存款、贷款、结算，风险管理的体系、流程、文化主要是适应贷款尤其是公司贷款的特点而建立起来的。比如审贷分离、个案审批，分级授权，强调贷前、贷中、贷后管理，注重抵押担保等。这种风险管理模式与很多新兴业务的发展要求是不相适应的。比如零售贷款，金额小、笔数多，如果按照传统对公贷款的那种审批流程，显然在效率上、效益上都无法满足，一定要走集中化、专业化审批的道路。比如金融市场业务，主要是盯市交易，与传统风险管理模式的差异更大，必须依靠个别授权、现场控制。又比如投资银行、财富管理业务，与传统信贷业务的风险特点也有很大不同，在不承担包销和回购责任的前提下，银行主要承担的是合规风险、正当销售的责任，这要求在风险管理的理念、流程和机制也要有新的改革。

　　二是队伍建设、薪酬文化等的冲突。业务的多元化发展，特别是跨行业、跨门类业务的发展，使得银行人才队伍日益多元化，各门类业务之间的岗位要求、工作特点、专业水准差异化越来越大。这就使得过去传统单一的队伍管理办法、薪酬待遇体系难以适应。比如高级的研究员、交易员、投资银行专业人才，与银行传统的柜员、客户经理、一般管理人员之间的差异就非常大，如果采用同样的管理办法和薪酬待遇体系，显然无法适应，必须建立起不同的专业序列，并配套以不同的职业生涯规划、薪酬福利体系等。

　　三是新兴业务本身带来的冲突。比如银行服务客户内容的变化，过去银行服务比较简单，随着财富管理、投资银行、资产管理等新兴业务的发展，客户服务内容极大丰富，要求履行“卖者有责”的义务，加强产品存续期的管理等等。又比如不同板块、不同部门之间的职责定位，谁负责客户关系管理，谁负责产品创设，谁负责投资管理等，相互之间如何配合、如何协调等，也是一个需要逐步理顺的过程。

　　《银行家》：在发展新兴业务过程中，需要理顺哪些内部关系？如何理顺？

　　李仁杰：发展新兴业务，重点要理顺五个方面的关系：

　　第一，银行与客户的关系。核心的原则是几个方面：一是要真正落实以客户为中心的发展理念。要把客户的利益和客户的体验放在核心位置，作为一切工作的出发点和落脚点。二是要讲服务的适合度。要对客户进行科学的分类，针对不同类型的客户提供有针对性的产品和服务。三是要加大研究和创新力度。建立产品库、丰富产品线，为客户提供门类齐全的产品和服务，满足不同区域、不同类型的客户需求。四是切实履行“卖者有责”的责任。

　　第二，金融市场、资产管理与企业金融、零售金融、同业金融条线的关系。企业金融、零售金融和同业金融条线主要负责客户关系管理，要根据客户需求建立丰富的产品线，形成自己的产品库。产品库的产品可以来自行内，也可以向外部采购。金融市场、资产管理条线主要负责产品创设、组合管理，按照客户需求定制产品并打理好资产。打个比喻，企业金融、零售金融、同业金融条线好像是卖水果的，主要任务是负责收集、整理客户需求信息，维护客户关系，建立销售渠道，挑选各种符合标准的优质水果卖给客户，至于水果从哪里来？既可以是银行自己种的，也可以是向别人采购的。金融市场和资产管理板块是种水果的，主要任务是要专心致志地把水果种好，生产出好的水果。

　　第三，总、分、支行的关系。核心的原则是总、分、支行各归其位，各负其责，协同联动发展。总行要牵头做好产品库的建立、产品线的延伸；分行则重点根据区域实际，组织符合区域需求的产品；基层经营机构的主要任务是发挥营销主渠道作用。

　　第四，金融市场和资产管理板块内部的关系。总的原则，是要强调“术有专攻”。金融市场和资产管理板块内部各部门、各机构要专注于各自的专业领域，有所为有所不为，努力提高专业能力，不能大而全、小而全，什么都想做，什么都不精。

　　第五，前、中、后台的关系。具体来看，一是要加大后台资源，包括IT资源、资金清算资源、研究资源等的整合与共享力度，努力打造大后台。二是要建立健全包括具体经营单位、条线管理部门和风险管理部门三个层级在内的合理分工、各有侧重的风险与质量控制体系。三是财务管理方面要强化利益共享机制，以此有效促进行内产品的交叉销售。