质量团体奖卓越经营绩效模式之应用指引之二 （医疗类）（上）

　　【园丁按】

　　质量学会自1964年9月迄今已达四十七年，在此期间，本学会曾以质量团体奖的激励功能，协助国内许多民营与公营企业，运用领先的质量管理实务运作模式，有效地提升了团体会员组织的产品/服务质量，已受到企业界的肯定。其间评审项目与内容，曾作多次变更，如今为因应当前企业环境变迁的需要，作了更大幅修订，2011年版的内容如下，供网友参考。

　　一、前言

　　策略大师之称的盖瑞 哈默尔(Gary Hamel)在其新作《管理大未来》（The Future of Management）书中指出：「当前所运用的管理工具、技术，大多是19世纪时所发明，沿用至今。」由于它跟不上本世纪许多重要变化，如今，管理这门学问已经显得有点「不敷使用」，他强调我们需要「管理创新」，当然包括「医疗质量管理」在内。

　　从设计与使用本学会质量团体奖经验中，我们不断吸取先进国家质量奖的经验，来修正本奖的内容。我们也发现有些评审项目，需随当前社会与经济环境的变动而调整，以顺应当前管理思潮，符合现实需要。

　　医疗组织认证联合委员会（JCAHO）已引进持续质量改进的观念，将医疗品管带入全面质量管理（Total Quality Management, TQM）的时代。1998年，美国医学院学会 (AAMC)的一份研究报告指出：「当美国民众在寻找医师看病时，最优先考虑的是医师对待病人的关怀态度及沟通技巧，其次是医师是否有能力解释复杂的医疗程序，再来才是医师拥有的专家资格执照等。这些观念己经和传统的美国民众认为 "好医师是要重视医师所拥有学资历"的看法不同了。」故TQM时代的医疗质量管理原则之一是「病人为重」，黄达夫医师的《用心聆听》、《用心，在对的地方》，对医病关系，提供了解答。

　　由于美国民众对医师的观念及医疗环境皆已改变，导致医学教育也必需进行改革，这些改革，进入医疗质量管理范围，包括：课程、教育策略、新的学习环境、新的学习工具、台湾医疗质量指针计划（TQIP）」及新的评鉴方法等。

　　我们知道任何组织，无不坐落在多变的现实社会环境中，欲求生存、谋发展，需靠良好的管理，我们希望使用者可藉由运用「医疗卓越经营绩效模式」来评估组织经营绩效的成熟度，作为谋求自我改进之参考。除此之外，也要明白各界典范人物的知见，运用更宽广的视野，思考下列四个问题，以掌握趋势，达到永续发展的目标：

　　1、那些已经发生的事将会影响未来？诸如：地球暖化、绿色革命、金融海啸、毒奶事件、洁净能源、碳交易…等。

　　2、在产业与市场中，有哪些基本价值与科技变革正在萌芽？诸如：伦理/道德抬头，电子交易、电子市集、公平贸易、消费伦理、新技术、云端运算Cloud Computing)、…等。

　　3、经济与社会结构有那些趋势，对我们有什么影响？诸如：知识经济、M型社会、利率/汇率变动、高龄化与少子化社会…等。

　　4、政治与法规方面有那些变革，对我们有什么影响？诸如：两岸关系、能源政策、医院评鉴、医疗照护管理系统、内外在环境…等。

　　「历史告诉我们善用变迁趋势的人，是最可能的成功者。」许多成功的企业经营者，无一不是善用变迁趋势的人。

　　有了这种认识后，你便知道该用何种心态，把申请质量团体奖活动，包括：申请书的形式、申请书内容的编撰、管理关键要项配分准则及其做法等，转化为提升组织动力的能量。

　　本指引系由「甲部分：医疗卓越经营绩效模式概述（信息性）」、「乙部分：说明卓越经营绩效模式之实务运作」所组成。甲部分有助于使用者在使用「卓越经营绩效模式」作为管理工具之前，先了解此模式的理论架构、持续改进循环与改进螺旋的观念、以及质量管理原则。乙部分的管理关键要项及其做法，可让使用者了解此模式涵意和管理关键要项及其配分等。

　　甲部分：医疗卓越经营绩效模式概述（信息性）

　　二、医疗卓越经营绩效模式

　　医疗卓越经营绩效模式之运用，需能充分掌握下列上、中、底三层面，概述如下图一：

　　图一 医疗卓越经营绩效模式

　　上层：以卓越医疗质量管理十原则作为心理建设与形成共识之基础。

　　中层：是系统居于图形中层部分，由六管理关键要项所组成，用以界定组织管理实务运作及其成果。

　　底层：信息与知识管理，具眼与脑之功能。

　　2解析

　　上图一中说明组织领导者要利用这些管理关键要项，落实执行其具体内容，并监视其运作过程，一旦发现它们偏离计划目标时，立即采取矫正措施，以确保期望的经营绩效成果之达成，可概分为下列三类过程。

　　驱动管理工作三要项(第1、2、3项)。

　　驱动管理工作三要项：包括图一左端所示领导、策略规划与创新、及病人/其它顾客与市场三项。显示此过程运作之目的，在要求领导者应为组织设订符合顾客与市场要求的方向与期望，并赋权员工达成要求（第1项）。发展迈向组织成功的长、短期策略（第2项）。与组织内相关工作人员沟通，从病人/其它顾客与市场满意度水平、及抱怨信息及增强病人其它顾客关系与忠诚度的信息中，了解病人/其它顾客及市场现况（第3项）。

　　管理工作核心(第4、5、6项)

　　图一中间部份为管理工作核心，它说明发生在组织内的一些关键过程，包括资源管理（第4项）与过程管理（第5项）二项。众所周知，组织内人力资源最具关键性，诸如：医师/护士/行政员（工）要为其所做的工作负责，故应对他们施以教育与训练，使他们拥有可靠的知识与技能，把工作做好。除此之外，领导者要创造一个良好的工作环境，建立持续学习与改进至最佳化的制度，允许他们推行创意的工作过程与自我设定方向，以追求最佳绩效。

　　信息与知识管理（第6项）有如人体的眼/脑中心，它为管理者撷取、储存、分析及检索对组织之有效管理关系重大的数据与信息，作为改进组织绩效与竞争力之决策基础。

　　成果(第7项)

　　藉由驱动管理工作三要项、工作核心所界定的过程，产生经营绩效成果，如图一右端所示（第7项）。此项成果可供领导者作为检讨计划进度与目标间的差距之用，并适时采取改进措施，以提升绩效。

　　工作区与成果区

　　我们可将图一左2/3部视为工作区，它包括卓越经营绩效模式七大项目中的一至六项，这些项目具有促进某些价值活动遂行的功能。图一右1/3部为成果区，它的丰歉，受图一左2/3部产生价值活动强弱所影响。经营者想要何种成果，就要决定要在哪些工作要项上下工夫。

　　三、质量持续改进循环

　　持续改进组织质量是领导者无可旁贷之责，领导者通常要能思考我们该做什么，来提升组织质量。我们可运用上述「卓越经营绩效模式」，针对其中各关键项目提出：

　　（一）「做什么？」--Plan：指「领导、策略规划与创新、病人/其它顾客及市场、资源管理、过程管理、信息与知识管理、经营绩效成果」等属于第一阶的七个关键管理要项，思考我们正如何做？（计划要完成的过程与架构，P）

　　（二）「如何做？」--Do：指管理七关键项目的第二阶项目，如何做那些事，它是执行力的表现。（执行重要活动，D）

　　（三）「做得够好吗？」--Check：指采用何种方法管制其成效，评估此法之展开产生了何种结果？我们做到什么程度？可采取定期检讨方式为之。（分析、检核、衡量绩效成果，C）

　　（四）「做的成果为何？」--Action：指检讨成果之后，我们已经做了那些改变？（创新与改变、改进与矫正措施，A）

　　如此周而复始，形成持续改进循环如下图所示：

　　图二 持续改进循环

　　（五）持续改进螺旋，如下图三：

　　经营者通常要能思考我们该做什么？运用PDCA概念，从事持续改进，如下图三持续改进螺旋所示。持续改进每一管理关键要项，不断提升「经营绩效成果」与「病人/其它顾客满意成果」。

　　图三 持续改进螺旋

　　四、医疗质量管理十原则

　　人人都相信「有正确的观念的人，才有良好的态度与行为，才会有卓越的成就或表现」，企业亦然。

　　我们不难发现，无论是国内或国际企业，凡有卓越成就的经营者，莫不具有良好「信念/原则」，并以身教与言教方式，将它传播深植于员工心中，形成良好企业文化，台塑的王永庆，就是一个典型的例子。

　　因为卓越经营者们深信，有坚守「信念/原则」不渝的员工，才会有好的工作态度，才能做出好产品。工作质量由工作态度决定，故有「人的质量是一切事、物品质的基础」的说法。

　　基于这种认识，我们参考各家对质量管理信念的见解，更从美国马康巴立治国家质量奖的核心价值观与ISO 9000：2000质量管理系统的质量管理八原则中，吸取大量知识，汇整出「质量管理十原则」，将其中构成组织卓越的重要信念，予以诠释，作为组织运作的基本原则与指引，让经营者用它来从事组织精神动员，进而将它落实到「卓越经营绩效模式」管理关键要项中。

　　我们这么做的目的，是希望运用本学会质量奖来改善经营体质的经营者们，不但知道该如何做外，也知道为什么要这么做，而且还能得心应手地做。

　　1. 前瞻性领导

　　重点：” 最高管理阶层应具前瞻性眼光，为组织建立一致的目的与方向，并要创造与维持内部环境，使其中成员能完全投入达成组织目标的活动中。”

　　内涵：

　　最高管理阶层需创造一个包括医疗提供者与行政/运作领导者的领导系统，以促进医疗与业务方向的整合与调准。

　　最高管理阶层需为组织设定方向，创造一个病人/其它顾客为重、明确可见的价值观、及高度的期许。方向、价值观及期许，应与所有利害相关者之需要取得平衡。最高管理阶层需确保能创造策略、系统及达成绩效卓越的方法、刺激创新、及建立知识与能力，并确保组织能永续经营。所界定的价值观与策略需能协助与指引组织所有活动与决策。

　　最高管理阶层需创造与维持一个能激发、激励、及鼓励组织内全体人员发展与学习、勇于创新及表达创意、并对组织做出贡献的环境。高阶领导者需为他们的行动与绩效对组织治理单位负责。组织治理单位最终需对所有利害相关者的伦理、行动、及组织及其高阶领导者绩效负责。

　　高阶领导者要禀持诚信正直与社会责任的信念，并以道德行为作为员工表率。亲自参与规划、沟通、教练、培植未来领导者、检讨组织绩效、及表扬优秀员工等活动，来扮演典范角色。作为一个角色典范，最高管理阶层要在全组织建立领导风范、承诺、提创新计划之时，增强伦理、价值观、及期许。

　　最高管理阶层要眼光远大，专注未来，要了解影响医疗环境和市场的短期与长期因素，规划追求维持成长的目标。追求医疗卓越需要有强烈的未来导向与愿意对关键利害相关者 你的小区、员工、供应者、合伙者、及公众，做出长期的承诺。

　　组织规划需预测许多因素，诸如：医疗提供系统、资源备便性、病人与关键利害相关者的期望、新合伙机会、人力开发与聘用需要、增加的国外市场、技术开发、改变中的地区人口统计及医疗市场区隔、小区与社会期望与需要改变、演进中的法规要求、由竞争者与其它组织提供类似服务的新驱动力、藉可比较的组织移动策略，策略目标与资源配置要能容纳这些影响因素。

　　2. 病人/其它顾客为重

　　重点：“组织是靠病人与其它顾客而存在，因此应了解他们现在与未来需要，符合他们要求并 致力于超越他们的期望”。

　　内涵：质量与成效是由组织的病人与其它顾客来判定，因此，要将服务特性与特征，以及病人与其它顾客接近模式考虑在内。以增加他们价值方面的感受，并提升他们光顾、满意、喜好、引介及忠诚度，促进业务扩张。

　　要了解目前顾客想要的以及预测未来顾客想要的，以及市场所能供应的是什么。价值观与满意度会处处受到顾客的整体采购、物主身份与服务经验等众多因素所影响。这些因素包括组织与顾客的关系，有助于建立信任、信心与忠诚度。

　　病人/其它顾客为重不仅指减少错误，只符合要求或降低抱怨。虽然减少错误和消除不满意之肇因，从病人/其它顾客观点看是有贡献的，但错而能改也是留住病人/其它顾客及建立关系的良方。不仅是服务特性符合基本病人/其它顾客需要，也要能与竞争者所提供之服务有所差异。它可能是全新或修改过的，是服务的组合，是客制化的，是多种接近机制，是快速回应或特殊关系。

　　病人/其它顾客为重是一种策略概念，它直接面对留住病人/其它顾客、进占市场、与成长，它需要对变动与浮现的病人/其它顾客及市场要求，以及导致病人/其它顾客满意与留住他们的因素，维持高度敏感。要留意技术开发与竞争者所提供的服务，并快速与弹性响应病人/其它顾客及市场要求。

　　3.尊重人性 、全员参与及学习

　　重点： “各阶层的人员是组织的重要资源，体认存在人性中归属感、价值感、成就感等的需要，让他们经由教育训练过程，获得所须的知识与能力，使他们的能力经由创造组织利益，而得以发挥”。 ”运用良好的制度与过程方法，执行组织全员参与及学习，分享彼此知识，对组织绩效之增进，功莫大焉。”

　　内涵：”人”是任何组织的最重要资源，经营者要积极寻求增强组织成员与合伙者的知识、技巧、创造力及能力，并激励他们使他们能对组织政策与策略之改进，做出贡献。

　　学习有组织学习与个人学习之别，组织学习包括：现有方法的持续改进和重大变革与创新，引导新目标与新方法的出现。需把学习注入组织营运之中，其意为：（1）学习是组织日常工作之一。（2）它在个人、工作单位、部门、及组织层上实践。（3）解决问题成果表现在问题发生的根源处。（4）专注于经由组织建立与分享知识。（5）在机会驱使下产生重大且有意义的改变与创新，学习的源头包括：教职员的点子、教育与学习研究发现、学习者/利害相关者的输入、最佳实务分享及标竿学习。

　　要运用各种团队组织，从事持续改进活动，并致力于让团队成员自由分享知识与经验以达成组织目标。

　　重视员工意指对他们的满意度、发展、与福利的承诺。尤有进者，它也包括了更具弹性、为员工量身订做一个能兼顾家庭生活需要的工作及其场所，使其产生高绩效工作成果。在此领域中的重要挑战包括下列几项：

　　（1） 展现领导者对组织成员成功的承诺。

　　（2） 表扬表现超越一般要求者。

　　（3） 在组织内求发展与进步。

　　（4） 将组织的知识与成员分享，使他们能对学习者/利害相关者提供更佳的服务，并对达成组织策略目标有所贡献。

　　（5） 创造鼓励肯冒风险的环境。

　　（6） 创造支持不同人力的环境。

　　鼓励人人参与适当的决策与过程改进时，要专注于为学习者/利害相关者创造价值的活动。使参与份子们，能在工作中得到满足、产生热心与骄傲，且能在面对学习者/利害相关者及地方小区与一般社会时，能从容代表组织，解决问题。

　　提供个人与团队学习环境，建立学习型组织，增强组织应变与创新能力。创造工作单位间的网络关系以改进弹性、响应性与知识分享。

　　4过程导向

　　重点：“当相关的资源与活动经过管理而成为过程时，便会更有效地获得所希望的结果。”

　　内涵：须鉴别医疗服务设计与开发，以及其服务实现之过程，决定活动的顺序及其相互作用。 在执行作业活动的过程中，须配置适当的资源、建立活动的监测绩效指标、并定期评估其活动成果。组织须提出实施过程管理中有关价值创造过程、价值链系统的关键过程与支持该过程的一些做法，诸如：预防医学、医疗服务提供、连接供应者与合伙者、支持体系、营销、营运绩效、周期时间、作业绩效评鉴、持续改进、及组织学习等的情况。

　　5. 机敏与创新

　　重点：”运用创新能力快速改变与弹性反应医疗环境和市场需要，以维持组织的高度竞争力。”

　　内涵：（1）机敏方面

　　在多变的当前医疗环境要赢得成功需靠「机敏」 一种快速改变与弹性响应。电子沟通与信息传送能更快、更有弹性、及客制化地回应。响应时间之重大改进，通常要求简化组织架构与工作过程，在响应时间上的主要改进，通常需要从建立新工作系统着手。经交互训练与赋权的员工，是在这种严格要求环境中所锻炼而成的重要资产。时间绩效变得更为重要，周期时间已成为关键过程衡量方法。时间改进常同时驱动改进工作系统、组织、质量、成本及生产力的结果。

　　今日的医疗环境非常看重实时医疗提供系统之设计、疾病预防计划、及既有效果又有效率的诊断与治疗系统。整体设计应包括持续组织改进的学习机会而且要考虑病人个别需要。设计也必须包括对病人/其它顾客和特定居民/小区有效判定健康现况改善的方法。

　　（2）创新方面

　　创新意指从事有意义的变革以改进组织的服务、计划案、过程、运作及为组织利害相关者创造新价值。创新需领导组织进入绩效的新面向，它不再局限于医疗研究范围，创新对组织运作所有工作系统与过程每一方面都事关重要。例如，创新可指陈医疗实务指导纲要、设施设计、病人安全、药物治疗管理、工作组织、让软件在多种品牌机器上沟通的信息基本架构、散播最佳实务运作、或替代疗法等。组织需领导与管理，使创新活动藉绩效改进系统之助，整合到日常工作中，成为文化的一部份。

　　6.系统方式管理

　　重点：“鉴别、了解与管理相互关联过程之系统，使组织目标能以更具效果与效率之方式达成”。

　　内涵： “成功地领导与运作一个组织，需要以系统化与透明化之方式来管理它”。管理者须考虑病人/其它顾客需求，设计能持续改进组织绩效之效果与效率的量化指标，来运作与维持一个管理能见度高的系统，以获得成功。

　　医疗卓越经营绩效模式中的七大关键要项所组成的系统模式，以「质量管理十原则」为系统软件，驱动七大关键要项实务运作，不断改进绩效以产出最佳成果，追求卓越。

　　绩效改进来自过程/系统改进，而不只是改进人员。欲改进过程/系统，管理者必须善用科学方法与统计工具找出问题的根源，予以彻底解决。

　　7. 团队合作、追根究柢、持续改进

　　重点：有组织、有目标、能善用技术与工具的一组人，合作无间时，会形成达成目标的动力”、“需将追根究柢、持续改进列为组织永不改变的目标”

　　内涵：工作是在过程中完成，故要着眼于过程的持续改进。管理阶层须持续寻求改进组织过程之效果与效率，不可等待问题之发生出现改进之机会时，再谋改进。改进的范围可从逐步渐进式持续改进，到策略性突破式改进项目。组织须建立用以鉴别与管理改进活动之过程。这些改进会造成制度与过程，甚至是质量管理系统或组织之变更。组织能否持续经营，决定于能否满足病人/其它顾客及利害相关者需要。学习者与利害相关者关心的是就业市场与社会的要求，应将它们视为应将它们视为改进活动的标的。

　　8.依据事实决策

　　重点：“有效的决策，是以逻辑与数据及信息的直觉分析为基础”。

　　内涵：医疗服务与行政管理的有效性靠绩效量测与分析以获得重要管理信息。这种量测需出自医疗服务与策略需要，他们需提出关键过程输出与成果的重要数据与信息。用于绩效管理的数据与信息类型甚多，绩效衡量需包括：医疗结果信息、小区健康、流行病数据、关键路径、照护实务指导纲要、付款者、行政管理、人力、成本、财务绩效、竞争与协同比较、顾客满意度等。数据需予以分隔，例如：市场、健康服务种类、及人力等以利分析。

　　分析涵盖从数据与信息抽取更大的内涵以支持评估、决策、改进及创新活动。分析需要使用数据来决定趋势、项目计划及可能不是其它方法所能显示的因果关系。分析可具多种不同目的，诸如：规划、检讨整体绩效、改进营运、变革管理、及与竞争者或与”最佳实务运作”比较优劣。

　　绩效改进与变革管理之主要考虑需包括选择与使用绩效量测值或指标。你所选的绩效量测值或指标最好以具代表性的因素，能引领改进医疗成果、组织运作、财务、伦理表现及更健康的小区者为宜。

　　9. 互利的供应者与人际关系

　　重点：“组织和其供应者与成员间的互利关系，能增强彼此组织创造价值的能力”

　　内涵：组织之成功端视其供应链中的外部与内部顾客之关系而定。重视他们的满意度、发展、与福利的承诺。为他们创造合乎工作与生活需要的场所，以产生高绩效的工作实务运作。

　　在此领域中的重要挑战包括下列几项：

　　（1） 展现最高管理阶层对医护人员成功的承诺，

　　（2） 表扬表现超越一般要求者，

　　（3） 在组织内求发展与进步，

　　（4） 将组织的知识与医护人员分享，使他们能对病人/其它顾客做更佳的服务，并对达成组织策略目标有所贡献，

　　（5） 创造鼓励肯冒风险的环境。

　　组织需要建立内外合伙者关系使整体目标更易达成，内部合伙者关系可包括：医护人员 管理层合作，诸如与医护人员协议，此关系可促成整体医护人员发展、交互训练或新工作组织的形成，诸如高绩效工作小组。也可包括创造工作单位间的网络关系以改进弹性、响应性与知识分享。

　　合伙者需针对成功的关键要求、定期沟通的方法、评估进度的方式以及适应变动环境的方法。

　　10.诚信正直与社会责任

　　重点：“具备诚信正直的品德操守的组织，必能信守承诺善尽社会责任，成为优良企业公民，也必会受到人们的尊敬与喜爱，易于达成永续经营的目标”

　　内涵：领导者应将诚信正直与社会责任，视为组织立业之本与建立道德形象之基，承诺遵守法规要求、组织伦理及社会道德规范，以教育优良企业公民为己任。

　　最高管理阶层需强调对公众、伦理行为、及负责做一位良好公民。最高管理阶层是组织典范的角色，他要专注于伦理与公共健康、安全及环境之保护以及组织运作，不做有亏职守之事。

　　五、管理关键要项、配分、成果及质量管理原则

　　质量管理十原则系行事之观念或信念指引，有依此行事就对了之意，领导者是企业文化建立者，他须负责将管理原则在组织中实践，以发挥其软实力的功能。

　　由于卓越经营绩效模式系用来引领组织领导者们，在规划组织营运系统时，要专注目标、成果导向，并结合策略与过程，形成目标－策略－过程－成果链的系统，在此系统中的每一管理关键要项的任何作措施，均应思考如何针对组织目标，采取最佳达成策略？如何在产品实现得过程的每一作业活动，均能产生增加其价值的效果？并以量化/非量化成果，衡量其作业绩效。

　　管理关键要项的配分原则，反映出组织领导者应在过程与成果下功夫的特质，它也呈现其具备平衡记分卡的功能。

　　兹制作管理关键要项、配分、成果及质量管理原则对应表如下表1。以「领导」为例，将其对应的质量管理原则区分为主要﹝A﹞与次要﹝B﹞二类，A类用第1项前瞻性领导B类用前瞻性领导之外的其余2-10列为次要项者，如下右栏所示：

　　使用者须知，配分之功能仅以显示关键要项之重要性比例为目的，是一种概念的宣示。其中第1到6项和第7项所占的比例相同，代表”因”（执行关键活动）与”果”（获得经营绩效成果）是同等重要。但组织最高领导阶层之岛，先要建立自己希望达到何种成果，然后再回头考虑如何种下足以产生所期望结果的根本因。至于各关键要项下的分项，则不予配分。理由是它既属概念性，是不容易量化的。尤其是组织有大有小，行业更是千差万别，要设计出各方都能接受的量化比例标准，更不容易，因此只有委请此模式的使用者自行裁量。

　　表1管理关键要项、配分、成果及质量管理原则

　　管理关键要项 配分合计 质量管理原则A：主要

　　B：次要 1.领导 1.1经营理念与愿景

　　1.2领导承诺与作为

　　1.3社会责任 100 A：1前瞻性领导

　　B：2-10 2策略规划与创新

　　2.1目标设订

　　2.2策略制订与展开

　　2.3创新与改善

　　2.4管理工具/方法之应用 80 A：5机敏与创新

　　B：1-4、6-10 3病人/其它顾客及市场

　　3.1病人/其它顾客及健康照护市场之了解

　　3.2病人/其它顾客及市场开发

　　3.3病人/其它顾客关系与满意 70 A：2病人/其它顾客为重

　　B：1、3-10

　　4资源管理

　　4.1财力、技术与智力资源管理

　　4.2人力资源管理

　　4.3基础设施管理与工作环境管理 80 A：3.尊重人性全员参与及学习6.系统方式管理

　　B：1-2、4-5、7-10 5过程管理

　　5.1医疗服务价值创造

　　5.2采购与外包管理

　　5.3整体质量管理系统

　　5.4量测、分析与改进 100 A：4.过程导向6系统方式管理9互利的供应者与人际关系

　　B：1-3、5、7-8、10 6信息与知识管理

　　6.1信息管理系统

　　6.2信息开发与应用

　　6.3知识管理 70 A：8依据事实决策

　　B：1-7、9-10 合计 500 7经营绩效成果

　　7.1病人/其它顾客满意成果

　　7.2市场成果

　　7.3人力资源成果

　　7.4组织效益成果

　　7.5财务成果

　　7.6创新与社会评价成果 500 100 80 80 100 70 80 总计 1000 乙部分：说明卓越经营绩效模式之实务运作

　　须参考管理关键要项及其做法及「管理关键要项、配分、成果及质量管理原则」编写。

　　六、管理关键要项及其做法

　　设计管理关键要项目的，系用来协助提供组织整合的绩效管理方法，以获致下列三项结果：

　　（1）提交不断改进的价值给顾客与利害相关者，对组织永续性作出供贡献。

　　（2）改进整体组织效益与能力。

　　（3）组织与人员学习。

　　医疗质量团体奖「卓越经营绩效模式」管理关键项目有七，此处将针对各关键项目提出一些参考做法，供管理者选用或裁适后使用。

　　我们知道，医疗产业组织有大有小，有公立与私立之别，故领导者使用此模式时，需以条款要求作为激发管理创意之基础，参考其精义运用创新思考，修订一套符合自用条件的全面质量管理模式。

　　管理者需以关键项目条款为指引，依组织特性予以转化为组织的习惯语言，落实在日常管理运作中。兹简介管理关键项目如下：

　　1. 领导（100）

　　（1）原则

　　领导者应建立组织一致的目的与方向，他们需创造与维持内部环境，使组织中成员能完全投入达成组织目标的活动中。

　　（2）做法

　　提出与永续经营有关的一些做法，诸如：愿景、价值观、目标、政策、关注顾客及其它利害相关者、激励员工、创新和学习…等方面的作为，以及组织治理与履行社会责任的情况。

　　计划执行关键要项：1经营理念与愿景、2领导承诺与作为、3社会责任。

　　（3）展开重要活动

　　1.1经营理念与愿景 方法--展开

　　组织领导者对永续经营理念与愿景实现，所需采取的一些重要措施：

　　审度所处环境、关系、及面临挑战，建立组织愿景、任务、价值观、目标（含质量目标）及伦理，且为卓越文化之角色榜样。

　　建立组织整体质量管理系统及审查此系统之运作情况，并将所发现的不良（不符合）事实、病人/其它顾客回馈、竞争对手信息…等，作为持续绩效改进的重要依据。

　　【备注】（1）建立医疗服务质量指针，即医疗技术(technical aspect)与医病关系(inter-personal relationship)。前者系指医护人员之知识、能力、技术。后者包括医护人员对病人及家属之沟通、尊重、关心及态度等，亦包含第一线服务人员之服务态度等。

　　（2）可陈述高阶管理审查执行结果显示不良（不符合）事实、顾客回馈等之改进情况，并反映在[7.4组织效益成果]中。

　　1.2领导承诺与作为 方法--展开

　　组织领导者须亲自参与并主导绩效目标达成的一些活动：

　　创造有利于团队合作、主动参与、赋权、创新、组织学习和快速响应的环境。

　　鉴别员工之能力及个人发展之需求，并激励、支持与表扬组织内之员工。

　　采取风险管理与危机处理措施。

　　【备注】（1）主动参与、当责（Accountablity）及赋权，领导者以身作则，并在过程标准化之后，建立过程负责人制度，赋予持续改进责任并论功行赏。例如，对顾客、股东、伙伴，及员工的承诺、成果及质量承担责任。

　　＊当责（Accountablity）对他人的承诺有义务予以实践。组织领导者及其成员，均应信守达成目标之承诺。

　　（2）成立医疗质量委员会（或TQM委员会），成员以院长、医疗副院长、医务秘书与内科部、外科部、小儿部、妇产部、病理部、检验医学部、麻醉部、病历室、医学工程室、信息室等部、室主任为当然委员，其它委员则由相关委员会及小组代表推选担任。

　　（3）医疗质量改进活动，需将医师、药师、检验技术人员、护理人员、行政人员以团队的力量，同心协力推动，并根据卫生署「医院评鉴及教学医院评鉴相关规章」的规定，医学中心每三百床应有一名专任品管人员，在推展品管业务之初期可设立「品管专人」，以协助医品会业务之推动。各医疗科、部应指派一名「医疗品管联络人」，负责沟通、协调、

　　执行、呈报该科、部有关医疗品管之事务。

　　（3）医疗品管工作可分为以下二大项：

　　A.全院性及各科、部之医疗品管计划的订定，

　　B.全院性医疗品管指标的执行。

　　（4）风险管理与危机处理可包括：自然与人为因素导致设备与人员损失、资料损坏及商誉受损…等。例如：高科技公司及金融等机构均设有风险管理单位专责风险管理。

　　危机管理 HACCP 1. 系统化辨识危机来源。 1.危害分析。 2.发展导致危机来源的各种情境。 2.判定重要管制点。 3.分析各种情境之风险大小。 3.建立管制界限 4.针对风险建立预防机制。 4.执行管制点监测。 5.对企业平日之运作进行风险监控。 5.建立异常矫正措施。 6.针对可能衍生危机之风险进行矫正。 6.建立记录系统。

　　7.定期进行绩效审查。 7. HACCP系统确认。 1.3社会责任 方法--展开

　　组织领导者须遵守医学伦理，善尽企业之社会责任，以行动回馈社会，成为受人尊敬的企业的一些做法：

　　考虑利害相关者对服务之需求及期望，诸如：符合性、可恃性、医疗安全、医疗责任、及环境影响等。运用公司治理概念，遵守医学伦理，遵循法规要求避免组织所提供之服务，对社会可能造成之负面影响。(包括税务、工安、消费者保护、卫生…等之考虑）

　　领导者与员工参与小区活动，遵守法规，恪遵诚信原则与道德规范。

　　（1）倘若社会责任会为组织的经营带来重大影响，诸如遵守法律法规的结果，或通过使用"绿色"的技术或其它方法获得环境改进的结果等。

　　（2）须建立道德行为（伦理手则）的衡量方法与指标，诸如：接受馈赠，无故泄漏病人健康数据…等。

　　（3）遵守医学伦理多为病人与其它顾客的经济立场设想，不做过多的检验。

　　（4）组织给予支持小区活动[1.3]的范围，可包括为提高所在小区的服务、教育、健康、环境、专业社会团体…等所做的努力，诸如：小区援助计划、资助教育方面的需要、扮演小区服务的角色、确保小区健康与安全、赞助活动、使员工成为小区的义工与捐助慈善事业。

　　（4）衡量绩效成果

　　意即采用何种方法评估成效？成效未达预期目标时，如何采取改进措施。

　　由质量发展委员会、目标管理检讨会或相关单位定期评鉴成果，作为绩效奖励或采取改进措施的依据。

　　其成果须反应在〔7.经营绩效成果项的各适当分项成果〕中。

　　由于任何策略性领导措施，都会对各关键要项的成果造成或大或小的影响，无论在创新、病人/其它顾客满意度、或市场的开拓…等，都会有所反应，使用者均可提出左证数据说明其成果，以下各关键要项的成果都会有类似反应，不再赘述。

　　2. 策略规划与创新（80分）

　　（1）原则

　　快速、弹性与客制化的响应并从事有意义的变革以改进组织的服务及其过程，能为病人/其它顾客及组织利害相关者创造新价值。

　　（2）做法

　　组织须提出实施策略规划与创新有关的一些做法，诸如：组织为实现愿景与目标，采取哪些创新观念与做法？包括：制定策略目标、策略规划、并将它展开至作业层，以提升医疗服务质量与经营绩效成果的现况。

　　计划执行关键要项：1目标设订、2策略制订与展开、3创新与改善、4管理工具/方法之应用。

　　（3）展开重要活动

　　2.1目标设订 方法--展开

　　组织经营者须针对愿景，设订长、中、短期目标，并在组织内向下展开，落实执行的一些做法：

　　高阶领导者设订组织有关长、中、短期目标之进度，并依内外环境变迁，适时调整。

　　【备注】须提供组织长、中、短期目标之信息。

　　高阶领导者定期审查重要目标（含质量目标）之达成度。

　　2.2策略制订与展开 方法--展开

　　组织领导者须针对病人/其它顾客/市场的需求及本身目标制订经营策略的一些做法：

　　组织依所建立的策略制订过程、主要步骤，考虑病人/其它顾客及市场现在与未来需要、本身目标及相关关键因素，指派重要相关人员制定策略。

　　【备注】（1）"策略制订"[2.2]系指组织为未来作准备的方法。应把重点放对组织成功有重大影响，并能提升组织整体绩效的因素上，针对组织的整体策略而言，可包括：组织、服务、和临床路径的改变。它需要运用各种预测、估计、选择、构想等方法预测未来，以便配置资源。

　　（2）策略应针对可实现病人/其它顾客满意、营利增长而订。其方法，包括收购、合作伙伴关系、和策略联盟。

　　将此策略向各作业层展开。

　　【备注】策略展开 [2.2]可考虑结合目标 /方针管理，或策略地图展开方式为之。

　　2.3创新与改善 方法--展开

　　组织领导者须从事具体变革，以改进其服务及过程质量，为组织利害相关者创造新价值的一些做法：

　　将创新与改善活动响应病人/其它顾客要求，包括：简化工作单位与过程及/或快速从某一作业过程，变换至另一作业过程。在响应时间上作重大之改善，并将它引进至组织各部门或领域。

　　【备注】创新的能力是一种重要的软的实力，他是核心竞争力，包括资金、人才、技术、市场、制度…等。

　　将创新与改善活动，整合到日常工作中，成为组织经常性活动的一部份。

　　【备注】可建立改善提案制度，鼓励创新与改进活动。创新不仅仅是服务它还包括：知识、观念、过程、工具/方法、技术、营销方式、策略、制度、组织、事业、领导结构、经营模式、绩效评鉴方法…等各个价值创新领域。

　　2.4管理工具/方法之应用 方法--展开

　　组织运用科学方法与统计工具找出问题的根源，持续从事过程改善活动，以创造新价值的一些做法：

　　组织须运用管理工具/方法和其它问题解决技术与分析工具，来发掘问题根源，并防止其再度发生，诸如：问题解决法、品管七工具、防误措施、实验计划法、六标准差（6δ）…等，来提升组织经营绩效。

　　建立用来衡量持续改进活动有关计划的重要绩效衡量值及/或指标。

　　（4）衡量绩效成果

　　意即采用何种方法评估成效？成效未达预期目标时，如何采取改进措施。

　　由质量发展委员会、目标管理检讨会或相关单位定期评鉴成果，作为绩效奖励或采取改进措施的依据。

　　其成果须反应在〔7.经营绩效成果项的各适当分项成果〕中。