永裕：固守的代价

　　作者：本刊见习记者　卜艳　记者　崔昕　

　　医药经理人杂志社 2011-4-20 23:04:12

　　2010年11月29日，全美第二大药品分销商Cardinal Health Co.（以下简称“Cardinal”）宣布，以4.7亿美元收购药品分销企业永裕（中国）医药企业管理有限公司（以下简称“永裕”），同时承担永裕6000万美元的债务。

　　如果不是这起收购案，已经鲜有人会想起永裕旗下的永裕新兴（永裕与中国新兴医药科技发展总公司合资成立的商业公司）曾是中国第一家中外合资医药分销企业。7年前的11月18日，永裕新兴在人民大会堂举行正式挂牌运营庆典，国务院、国资委等20多个部委的相关领导悉数到场，1000多人的会场盛况空前。

　　庆典上永裕新兴雄心勃勃，誓言将在3~5年内进入国内医药流通企业前10名。

　　然而，永裕新兴终未能在它心仪的这片市场上大展拳脚。2009年度医药流通百强企业名单中，永裕新兴仅排名第86位。

　　永裕新兴的失意看似源于水土不服，其根源则是它对自身模式和理念的过分自信与固守。永裕新兴对中国医药流通市场的特殊性准备不足，又缺乏足够的理性思考和积极地应对。成规墨守的永裕新兴一点点禁锢了自己腾飞的翅膀，只能眼睁睁地看着后来者大踏步地从身边疾驰而过。

　　提前准入

　　永裕新兴的高调亮相是在2003年5月16日。这一天距中国“入世”时开放医药分销领域的承诺尚有一年半的时间。永裕新兴是作为“国家经贸委批准的外商投资商业企业试点”，提前拿到了 “准入证”。

　　“2001年底，永裕和新兴的谈判就结束了，但直到2003年5月份经过20多个部委批准，才最终签订了合作意向。”新兴的一位原高管说。

　　永裕新兴这一着先手，令无数觊觎中国医药流通市场的外企羡煞不已，也让国内流通企业如临大敌。

　　永裕医药（Zuellig Pharma）隶属于瑞士裕利集团，是亚太地区最大的医药产品分销商之一，总部在香港，其为125家跨国药厂和在亚太区的14个国家的100万家客户（医院、诊所、医生和药店）提供服务。1993年正式进入中国。在未拿到“准入证”之前，永裕在中国的业务仅限于做相关的咨询和间接的药品进出口贸易。

　　进入中国医药流通市场一直是永裕的梦想。之前永裕就已经和国内几十家商业公司进行过沟通，但这些企业都不能接受由永裕控股的条件。

　　新兴在与永裕合资前已经形成了以代理和经销国内外各大药厂产品为特色的经营模式，并且主要代理进口药品，每年销售额约为6亿元，排名全国第23位；在国内有300多家医院和分布在各地的4个大型批发公司、7个办事处以及1000多个商业网点。

　　永裕看中了新兴与之相类似的商业模式。更重要的是，新兴同意永裕控股。据公开资料显示，新兴占注册资本的51%；永裕占注册资本的49%，合资期限30年。不过，据新兴的高管透露，最终达成协议后永裕持股65%，新兴的股份只有35%。永裕与新兴合资时，从银行贷了4000万元，补了新兴的欠款，自身投入不足2000万元，在业内人士看来，是占了大便宜。之后新兴的股份逐渐缩水，由35%到17%，最终永裕新兴由合资转变为由永裕完全控股的外商独资企业。

　　同时，新兴同意合资的新公司从总经理到主要管理部门的领导，都由永裕选定，完全采取永裕的管理模式和理念，而这，恰恰成为掣肘永裕新兴发展的最大败笔。

　　水土不服

　　在中国的这7年时间里，永裕新兴更换过两任总经理，一位是荷兰裔华人胡延荣，一位是新加坡人叶美玲。

　　让业内人士最感遗憾的是，两位总经理都不是搞商业的，对药品流通领域基本上一无所知，更谈不上了解中国医药流通市场的规则。这两位职业经理人能做的就是一丝不苟地将永裕在国外的经营理念和模式原封复制。

　　永裕的一套严格、规范的管理体系，一度让国内医药流通企业望尘莫及。永裕拥有的现代物流系统已经可以实现药品的24小时配送，它所建立的网络数据库能够随时对各种药品数据进行追踪查询，它能在冷链运输中保证将温度严格限制在2℃～8℃……

　　先进的硬件设施和管理规范一开始让国内医药物流企业很是羡慕，他们纷纷到永裕新兴取经学习。但没过多久，绝大多数企业都能够完全复制，有的甚至可以比永裕做得还要好。

　　永裕新兴一直在强调按照程序化运营，严格守法、合规。永裕中国区总裁冯伟立就曾表示对中国的医药政策和商业环境不能理解。冯能讲一口流利的中文，在中国有近20年的工作经验，可以称得上是中国通，但《医药经理人》一提到本土化策略问题，冯就避而不谈。据说，在中国成立17年的永裕一直未建立自己的中文网站。

　　永裕新兴的硬件优势在渐渐消失，其先进的管理模式在中国特殊的医药商业环境中开始处处碰壁。国内的医药环境需要商业公司提供更为人性化的服务，商业关系的维系比起配送的速度和质量显得更为重要。而执掌永裕新兴的那些外国职业经理人们却无法从各方面进行积极地调试。医院需要开学术会议，但永裕新兴不能提供赞助；医院提出自己想要更适合的配送方式，永裕也不能接受。业内人士称，做医院市场的重头戏是与医院的关系，但永裕却未能与这个关键点相接轨。最后，先进的模式变成了永裕新兴固步的枷锁。

　　业内人士指出：是永裕的管理理念出了问题。他们的管理者总是在强调让政府和市场来适应他们，却始终没有弄明白到底是谁应该适应谁。

　　更令永裕新兴沮丧的是，它们最得意的药品独家代理权也没能为其竞争力加分。康辰医药副总经理王强认为，国内的商业公司早就和外企有合作，这些产品拥有固定的代理商，他们的网络覆盖面比外资广、客户关系比外资好，因此内资企业在竞争中占有相当地优势。

　　此外，永裕这些年在中国也并没有过多的资本投入。除了在上海、沈阳、武汉、重庆等地设立分公司外，未见其有更多的动作。

　　浙江英特药业董事长姜巨舫表示，这几年永裕新兴的局面一直很尴尬：一方面，它没有国药那样覆盖全国的网络；另一方面，它又没有区域性医药商业公司的地方优势。

　　一位与永裕有过十多年业务合作的人士透露：之前选择永裕是看中它做进出口代理方面的优势，但如果国家推行“两票制”，选择永裕就等于多了一个流通环节，会导致成本增加；同时，随着国内商业公司分销网络的健全，厂家选择的余地增多，未来有可能放弃与永裕的合作。永裕代理的品种和客户开始大量流失：这其中包括新兴曾做了几十年的代理药品―默克的concor。很多与永裕有合作的外企也不再将产品交给永裕新兴去代理。据知情人士透露，辉瑞几乎已将所有品种从永裕新兴撤离，卫材也仅剩1个品种由其代理。

　　7年多的时间，足以让九州通从地方性的商业公司脱胎上市；国药、上药、华润等大佬们已经圈地圈到手软。而永裕新兴的销售额却一直徘徊在10亿元左右。

　　角逐新局

　　去年初，永裕开始四处物色合适的买主。此时，中国医药分销市场预计每年20%的增长速度的巨大吸引力也让Cardinal意在寻找机会在北美以外的新兴市场扩大业务。

　　Cardinal的核心业务为配送服务及再包装和第三方物流。外媒对这起“联姻”充满了赞誉声，称这笔交易将使Cardinal在中国药品分销市场站稳脚跟，认为这将标志着全球药品批发业新时代的到来。

　　冯伟立表示：“Cardinal之前从未接触过中国市场，因此对原永裕的管理层有着极大地肯定和信任，永裕的英文名称由Zuellig Pharma改为Cardinal Health，其中文名“永裕”将继续沿用。新永裕也将完全由原班人马来运作。

　　根据冯伟立的介绍，新永裕将重点布局三大业务板块：第一，医疗品种的第三方物流；第二，全国独家代理的调拨业务；第三，地方终端销售的网络覆盖。同时，将进一步巩固和优化药品冷链服务的优势。冯伟立还提到永裕新兴涉足不久的医疗器械的第三方物流，他希望未来永裕能在这方面提供高端的服务。

　　与外媒的乐观不同，国内的专业人士对这起并购并不十分看好。永裕虽然把自己卖了个好价钱，但如果其经营理念、模式还是换汤不换药，将难有起色。

　　不过，也有明眼人指出，尽管现在医药商业的集中度愈发明显，但总的格局并不是很稳定，还处于动荡期。Cardinal由于刚进中国，对环境不熟悉，未来了解国内医药流通规则之后，如果能够任用熟悉中国医药流通市场的人才来经营，凭借其强大的财力做后盾，也不是没有成功的可能。当然，最重要的是先入乡随俗。