http://finance.ifeng.com/news/special/wenjugaotie/20110217/3426886.shtml 小康财智 作者：刘彦华

目前，从中国到美国，再到巴西，都在酝酿庞大的高铁修建计划，这场高铁盛宴将催生价值数万亿人民币的大蛋糕。全世界为之垂涎，先行者当仁不让，后起者更是勇往直前。

从新干线说起

日本是世界上第一个建成实用高铁的国家，可以说是高铁建设的集大成者。1964年10月1日，东海道新干线正式开通运营，运行速度达到210公里/小时，将东京至大阪的旅行时间缩短了一半。这条新干线代表了当时世界第一流的高铁技术水平，也标志着世界高铁由试验阶段跨入了商业运营阶段。

更值得称道的是，作为日本第一条高铁，东海道新干线投入运营后，客运市场占有率迅速上升，年运输量达1.2亿人次，极大地缓解了东海道地区旅客运输紧张情况，同时取得了极好的经济效益。新干线运营的第三年即1966年就开始盈利，第七年就收回了全部投资，10年时间累计盈利达6600亿日元。

东海道新干线的成功，使一度被称为“夕阳产业”的铁路产业再现出极大的生命力，揭开了“铁路第二个大时代”的帷幕。此后，日本政府决定将新干线向全国延伸，山阳新干线、东北新干线、上越新干线、北陆新干线、九州新干线陆续建成。

受日本高铁成功运营的刺激，一直对修建实用性高铁犹豫不决的西欧国家也开始奋起直追，法国东南TGV线、大西洋[18.17 0.00%](600558)TGV线等世界著名的高铁线路如雨后春笋般层出不穷。

纵观全球高铁的发展史，大致可分为三大阶段：1964年至1989年为初创初期，以日法德意等国为发展主体，发展动力主要源自客流密度上升以及环保理念的推广；1990年至2004年为初创后期，以欧洲议会批准修建的泛欧高铁网为发展主体，其发展动力主要是该地区政治、经济融合的需求；自2004年开始，全球高铁产业开始进入以中国为首、遍地开花的成长期，其发展动力更加多元化，包括客流密度上升、区域经济融合、可持续发展理念推广等等。截至目前，全球投入运营的高铁近1.4万公里，分布在中国、日本、法国、德国、意大利等17个国家和地区，已在全球范围内呈现燎原之势。

盈利是个奇迹

作为高铁的开山鼻祖，日本新干线留给人们的除了成功的运营经验外，还有庞大的债务亏损。

在1987年日本进行日本国有铁路公司(简称国铁)改革前，新干线的建设主要依据国铁自身信用进行债务性融资。虽然东海道新干线依托东京和大阪之间极其富裕的城市带和充足的客流，很快地实现了转亏为盈，但是在其之后修建的山阳、上越等新干线均因造价猛涨而运量不足，全线亏损。国铁因庞大的建设投入，自1964年就开始陷入长期亏损。

为了消除赤字，国家财政每年支付数亿日元补贴，国铁也曾多次提高运费，1986年新干线的运价已比1980年高出了38%，但同期国铁的长期债务仍高达37.1万亿日元，大大超过了财政的承受能力。

1987年，日本政府被迫开始对国铁实行私有化改革，将其分割为6家客运公司和一家货运公司，实行民营化管理。其中，三家公司陆续开始盈利，在上世纪90年代相继上市，其余四家则一直由日本政府持有100%股权。

国铁民营化后，日本新干线建设管理体制发生了深刻变化，由政府拥有的新干线保有机构拥有新干线，并将其租给各个铁道公司，以获得新干线发展基金。更重要的是，通过这次改革，允许民营资本参与铁路开发、经营，促进了各铁路公司之间在技术开发、服务、经营上的互相竞争，提高了新干线整体运营水平。

令人遗憾的是，尽管法国TGV在技术、运营等方面进行了多项改进，但是仍未带来人们想象中的巨额收益，整个法国高铁全部处于巨额亏损状态，甚至在1995年法国铁路公司还曾因为财务困难，冻结工人工资，造成工人长达3周的罢工。面对巨额亏损，法国选择了剥离债务，1996年法国政府同意免除法国国营铁路公司1500多亿法郎的债务，但是其后的1997年和1998年该公司仍亏损9.59亿和5.28亿。

迄今为止，日本东海道新干线是全球唯一一条盈利的高铁，而除此之外，无论技术优劣，所有的高铁运营均处于巨额亏损，这是目前高铁真正的常态。

揪团竞标

虽说目前全球高铁线路的运营收益情况不理想，但是高铁建设本身就是个巨大的产业链，经过几十年的发展，日法德等国出现了一批实力雄厚、技术领先的高铁巨头。

加拿大庞巴迪，全球最大的铁路与轨道设备生产商，产品包括铁路客运和城市轨道交通车辆以及运输系统，制造技术世界领先。该公司每年生产各类轨道机车、客车，以及地铁和轻轨车辆达5000台左右，年销售额约为近百亿欧元。

法国阿尔斯通，国际轨道交通领域最著名的跨国公司之一，拥有丰富的专业开发制造和销售经验，公司年销售收入超过200多亿欧元，业务遍及全球70多个国家和地区。

如今，面对略显饱和的国内市场，这些国际巨头又把目光转向了全球。

在海外竞标中，日本企业经常联合在一起，以集团的方式参与竞标，这样不仅可以最大限度地整合资源，发挥影响力，还可以防止发生不必要的内耗。

为了拿下台湾高铁项目，日本高铁产业界不遗余力，专门成立了“台湾新干线株式会社”，由包括东芝、三菱重工、川崎重工三家制造商以及住友商事、三井物业、三菱商事、丸红四家综合商社共同出资组成，由熟悉台湾环境的三井物产负责七家公司的协调工作。在台湾高铁项目中，日本新干线最终能够反败为胜，这个企业联合体功不可没。

在京沪高铁项目中脱颖而出是日本企业通过组团方式参与海外竞标获胜的又一范例。其组成的“日中铁道友好推进协会”成员虽不是“台湾新干线日本企业联合”的原班人马，但大多数也是老面孔。

日本新干线的整体营销策略可以简单概括为“三位一体”，即日本政界、日本经济团体联合会为首的产业组织机构、综合商社为核心的相关财团企业互相配合的全方位营销。其他国家在参与大型国际高铁项目时也多采取“企业联合”的方式，但总体运作不及日本的精细周全.

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